Si è molto scritto della differenza tra Agile e Waterfall, le due diverse (e più conosciute) metodologie di Project Management che paiono, impropriamente, costituire i poli opposti della gestione di un progetto.

Molte società si sono lasciate sedurre dal sogno di una repentina semplificazione di processi e procedure - soprattutto nelle aziende di software - incoraggiando i manager e i loro team a diminuire il quantitativo di documentazione prodotta e incentivando la velocizzazione di deployment verso il Cliente.

“Fail frequently, learn quickly” è una suggestiva massima appartenente alla filosofia “Agile” che valorizza un apprendimento costante e rapido grazie a piccoli errori frequenti, ma non così gravi, in modo da correggere continuamente la rotta verso le richieste del mercato\Cliente.

In breve, “micro-innovare” progressivamente per raggiungere i risultati ottimali.

Benché possa apparire uno scenario intrigante e di facile realizzazione, andrebbe ricordato come non ci sia nulla di più complesso della semplificazione e, paradossalmente, l’introduzione di un approccio Agile richiede un progetto Waterfall a monte, che contempli un processo di Change Management aziendale pianificato in ogni suo aspetto e comunicato agli stakeholders coinvolti.

Immaginate la velocità del trasformismo di Arturo Brachetti senza una corretta ideazione, creazione, sequenza e posizionamento dei costumi di scena? Potrebbe mai eccellere semplicemente improvvisando?

In generale, Waterfall ben si adatta a contesti con:

• Dominio e processi ben definiti
• Best e Good Practices
• Risultati predicibili
• Bassi livelli di incertezza del rischio
• Basso tasso di change
• Lavoro procedurale ed automatizzabile

Al contrario, l’Agile è più attinente ai casi dove le criticità nascono da:

• Soluzioni emergenti in modo iterativo
• Dominio e processi non definiti
• Risultati non predicibili
• Alti livelli di incertezza del rischio
• Alto tasso di change
• Lavoro poco automatizzabile
• Complessi livelli di Problem Solving

Il grafico sintetizza come:

• se i requisiti sono chiari e la tecnologia è stabile, va decisamente meglio il Waterfall
• se la complessità aumenta, in termini di requisiti non chiari e\o tecnologia in continuo mutamento, gli altri approcci sono più appropriati
• se le esigenze del Cliente grondano anarchia, nessuna metodologia riuscirà mai a soddisfarle.

Va da sé che non si tratta tanto di abbracciare o meno una filosofia avveniristica dal sapore new age per dimostrare di essere contemporanei, ma di saper leggere contesti e situazioni per quelli che sono, valutandoli in logica sistemica, mantenendo un fortissimo approccio consulenziale e di “accompagnamento”, nei confronti del Prospect.

AGILE SI, LEGGERO NO

Prima di qualsiasi customizzazione è necessario partire da alcune considerazioni fondamentali:

• Le scale di grigio che si manifestano durante i primi contatti con un Prospect sono infinite e affrontare questa fase con “leggerezza” o con eccessiva destrutturazione costituirebbe un errore clamoroso, con ripercussioni lungo tutto l’arco della collaborazione (anche se spesso la richiesta è di alleggerire il momento di formalizzazione iniziale perché “così intanto cominciamo a vedere qualcosa”);
• La definizione del “Modello di Complessità” (quello della figura in alto) è, probabilmente, il primo step da compiere per ridurre il rischio di entropia e fissare nero su bianco i dettagli più salienti del Ciclo di vita del Progetto/Prodotto.

In linea con queste premesse, è proprio la corretta identificazione del terreno d’azione condiviso a costituire il momento fondamentale di reciproca educazione tra Cliente e Fornitore: vanno negoziati i significati prima delle tempistiche.

Forse è proprio questo che rende “agili”: il saper scegliere rapidamente quando non esserlo.

L’edizione 2019 del Salone del Risparmio è stata caratterizzata da un interesse altalenante – al punto che alcuni osservatori hanno bollato l’evento come “definitivamente esaurito” prima di andare ad ingozzarsi di aperitivi nei vari Fuori Salone.

In realtà, crediamo che, come in ogni edizione, ci siano stati spunti importanti sui quali fare una riflessione, senza per forza volerne distillare delle verità assolute.

Tra i trend ai quali probabilmente va dedicato un pensiero ci sono:

• L’attenzione alle tematiche ESG;
• La FinTech.

Rispetto al primo punto, è emerso come alcune Società del Risparmio Gestito abbiano approntato recentemente il Rischio ESG: una metodologia proprietaria che calcola il rischio derivante da fattori ambientali, sociali e di governance per poter quantificare l’impatto sulle performance dei titoli di un Fondo comune d’investimento.

Un’iniziativa interessante che ha un diretto impatto anche sul back office dell’Intermediario incaricato del controllo ex ante del Rischio ESG, attraverso considerazioni extra finanziarie.

Il secondo punto, quello legato alla trasformazione digitale, poi, sollecita sempre grande dibattito. La crescita del settore FinTech, formato da tutte quelle imprese che fanno dell’innovazione il loro punto di forza, è ormai un fenomeno globale.  Diverse società si stanno preparando all’utilizzo dei cosiddetti “RPA” (Robotic Process Automation), per sfruttare al massimo il potenziale del Piano “Industria 4.0”, ma anche per provare a posizionarsi nella mente di un investitore che guarda con sempre maggiore curiosità le soluzioni avanzate nel settore Finance.

Le Società di Gestione iniziano ad utilizzare i cosiddetti “robottini” per automatizzare diversi processi, soprattutto quelli approvativi nel settore di acquisti, pagamenti, ecc. La digital transformation ha fornito accesso ad una massa esponenziale di dati e si tratta di una straordinaria opportunità per chiunque sia in grado di reperirli, integrarli e interpretarli in tempo reale.

Il grande nodo resta quello della fiducia e della credibilità: un Intermediario poco digitalizzato al proprio interno (e, quindi, anche meno organizzato, veloce, in diretto contatto con informazioni predittive) potrà mai davvero riuscire a proporre un’offerta tecnologicamente avanzata all’altezza del proprio pubblico attuale e potenziale?

ARTIS è una società di servizi dedicata all’innovazione e trasformazione digitale degli Intermediari Finanziari. Scopri le nostre soluzioni

La letteratura manageriale ci insegna che un Temporary Manager è un professionista altamente qualificato e motivato capace di gestire un’impresa in momenti di crisi, cambiamento o trasformazione, attraverso deleghe forti e un atteggiamento risolutivo.

Al contrario del consulente, il cui mandato si sostanzia nel fornire indicazioni (anche importanti), senza, però, rivestire un ruolo direzionale e operativo full time, il Temporary Manager “si sporca le mani” completamente, assumendosi piena responsabilità dei risultati da perseguire e delle azioni da mettere in campo.

In Italia, questa tipologia di collaborazione – anche contrattuale - nasce intorno agli anni ’90 e prova a svilupparsi lottando con una componente culturale tipica del tessuto imprenditoriale nostrano, portato ad etichettare un “esterno” come un mercenario senza alcun reale interesse per il futuro dell’organizzazione.

In realtà, andrebbe abbandonata la visione romantica del condottiero spregiudicato che giunge a salvare l’azienda dal fallimento e dall’incapacità dei suoi direttori per valutare con più lucidità quanto possa essere vantaggioso (anche economicamente) riuscire a mettere a sistema (in tempi ristretti) le attività amministrative meno pregiate, quelle maggiormente time consuming, ma che, di fatto, non portano business.

Nel mondo degli Intermediari Finanziari questo tipo di valutazione è sempre più frequente, specialmente per quel che riguarda il back office, (che può anche essere esternalizzato totalmente) o, appunto, gestito da un manager “temporaneo”, funzionale al solo obiettivo di rendersi presto superfluo.

I Soggetti Vigilati sono realtà estremamente particolari e la loro amministrazione, oltre ad essere complessa, risente di continue mutazioni – normative, contabili, di mercato – che possono impattare con violenza sull’efficienza-efficacia del governo d’impresa.

Un Temporary Manager che operi presso un Soggetto Vigilato deve possedere, nello specifico, queste competenze e caratteristiche:

1) sensibilità e conoscenza specifica delle attività di rendicontazione da e verso gli Organismi di Vigilanza;

2) importanti abilità di interrelazione con fund manager e direzione;

3) capacità di creare strutture di reporting in linea alla tipologia di investimenti primari.

Che si tratti, poi, di un Intermediario giovane (una start up), di uno consolidato o di un soggetto in fase di liquidazione poter essere sollevati dalle pesanti incombenze burocratiche ed operative, pur mantenendo il totale controllo sulle proprie procedure e i propri flussi, può fare la differenza tra una conduzione su rotaie ed una su terreni sconnessi.

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Dopo alcuni mesi di attesa, Consob ha formalizzato i nuovi obblighi informativi previsti per i Soggetti Vigilati di Fondi Immobiliari.

L’adempimento ha l’obiettivo di rendere noto il patrimonio immobiliare gestito, acquistato e venduto da ogni SGR nel semestre oggetto dell’informazione, attraverso tre Tavole: 1) Acquisti/Apporti, 2) Gestione, 3) Cessioni.

La categoria di malware chiamata ransomware (ransom vuol dire “riscatto” in inglese) è in grado di rendere indisponibili i dati di aziende o privati (le “vittime”), generalmente cifrandoli con una chiave sconosciuta, al fine di chiedere un riscatto (spesso in crypto-moneta) che ne permetta, teoricamente, la decifratura ed il ripristino.

Abbiamo recepito le direttive emanate da Banca d’Italia previste dal nuovo IFRS9 Financial Instruments che riguarda i bilanci il cui esercizio parte dal 1° gennaio 2018 (prima elaborazione al 31.12.18).