Il 17 settembre 2019 Banca d’Italia ha comunicato due adeguamenti normativi riguardanti le segnalazioni di vigilanza per SGR: si tratta del 71° aggiornamento (introdotto nella Circolare 154) e del 20° aggiornamento (introdotto nella Circolare 189).

Le novità introdotte riguardano le voci relative alle Commissioni attive e Commissioni passive, per le quali è stato inserito l’attributo dello stato controparte ed è richiesta la ripartizione tra residenti e non residenti.

Inoltre, per le Commissioni attive, la Banca d’Italia ha indicato di includere anche eventuali diritti fissi connessi con operazioni di sottoscrizione, rimborso e switch.

Queste modifiche, unite all’aggiornamento dello scorso dicembre 2018, hanno l’evidente obiettivo di rendere la segnalazione sempre più in linea con le direttive previste dal nuovo IFRS9 Financial Instruments anche nell’ottica di arricchire le due voci significative del conto economico del Bilancio delle SGR con attributi utili anche ai fini statistici (residenza e stato della controparte).

Chi è il fund administrator

Gli amministratori di fondi eseguono un insieme di attività a supporto del processo di gestione di un investimento collettivo di capitale. Assolvono a tutte le operazioni di elaborazione di documenti finanziari necessari alla verifica del rispetto dei diversi requisiti legali e assicurano che i clienti dispongano di informazioni aggiornate sull'andamento degli investimenti.

Qual è la principale differenza col gestore di fondi e quali sono le sue aree di responsabilità

Mentre i gestori dei fondi valutano le varie opportunità di investimento concentrandosi sull’analisi dei portafogli, gli amministratori garantiscono una serie di servizi propedeutici al calcolo del valore patrimoniale netto (NAV) come:

• Regolamento e riconciliazione delle compravendite effettuate dal gestore con le evidenze prodotte dai broker
• determinazione del prezzo dei titoli al valore corrente di mercato, in base a regole specifiche
• determinazione dei ratei sugli strumenti finanziari
• riconciliazioni dei conti bancari e calcolo dei ratei interesse bancari
• accantonamento dei retei ricorrenti
• calcolo delle spese
• registrazione delle corporate action
• determinazione del valore unitario della quota

oltre a pratiche amministrative come:

• tenuta della contabilità e dei libri contabili
• gestione della fiscalità e tenuta dei registri fiscali
• preparazione della relazione finanziaria e relazione di audit
• apertura e controllo dei conti bancari
• preparazione di relazioni agli azionisti
• pagamento delle spese del fondo
• tenuta del registro ordini e regolamento degli acquisti e delle vendite giornalieri di titoli, assicurando la raccolta di dividendi ed interessi
• gestione dei partecipanti che investono nel fondo e tenuta del registro operazioni
• calcolo e pagamento di dividendi e distribuzioni ai partecipanti al fondo
• preparazione e deposito di documenti / relazioni sull'organismo locale
• calcolo dei rendimenti totali e altre misure di rendimento del fondo
• monitoraggio e reporting di conformità e antiriciclaggio
• supporto alla costituzione del fondo e per tutta la durata dell’attività fino alla sua liquidazione

Quali competenze e strumenti deve possedere

Oltre ad una specifica formazione economico/finanziaria e particolari abilità contabili e fiscali, il fund administrator deve essere supportato da strumenti che permettano l’accesso rapido a importanti quantitativi di dati, in tempo reale, per monitorare e interpretare l’andamento del fondo e le attività ad esso correlate, riconducibili alla reportistica verso l’investitore e verso gli organi di vigilanza.

Fino a poco tempo fa, questo tipo di lavoro veniva svolto attraverso l’ausilio di una serie di applicativi collegati tra loro da interfacce informatiche che esponevano l’output a diversi rischi tra cui:

• ridondanze del dato con possibilità di disallineamenti
• tempistiche eccessivamente lunghe per ottenere il risultato finale a causa del passaggio da più applicativi
• elevato sforzo umano per il monitoraggio delle varie interfacce
• Integrazione manuale dei dati da una procedura all’altra

Oggi, grazie alla trasformazione digitale, esistono soluzioni tecnologiche evolute che integrano in un'unica piattaforma la gestione del dato e le sue elaborazioni. Avere un unico contenitore di giacenza del dato permette di eliminare completamente le criticità da ridondanza o disallineamento, semplificando al massimo le procedure.

Inoltre, avere dati ben custoditi e facilmente reperibili, permette al fund administrator di estrarli e combinarli su periodi differenti oppure usarli per analisi di trend, avvalendosi di strumenti di business intelligence.    

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Si è molto scritto della differenza tra Agile e Waterfall, le due diverse (e più conosciute) metodologie di Project Management che paiono, impropriamente, costituire i poli opposti della gestione di un progetto.

Molte società si sono lasciate sedurre dal sogno di una repentina semplificazione di processi e procedure - soprattutto nelle aziende di software - incoraggiando i manager e i loro team a diminuire il quantitativo di documentazione prodotta e incentivando la velocizzazione di deployment verso il Cliente.

“Fail frequently, learn quickly” è una suggestiva massima appartenente alla filosofia “Agile” che valorizza un apprendimento costante e rapido grazie a piccoli errori frequenti, ma non così gravi, in modo da correggere continuamente la rotta verso le richieste del mercato\Cliente.

In breve, “micro-innovare” progressivamente per raggiungere i risultati ottimali.

Benché possa apparire uno scenario intrigante e di facile realizzazione, andrebbe ricordato come non ci sia nulla di più complesso della semplificazione e, paradossalmente, l’introduzione di un approccio Agile richiede un progetto Waterfall a monte, che contempli un processo di Change Management aziendale pianificato in ogni suo aspetto e comunicato agli stakeholders coinvolti.

Immaginate la velocità del trasformismo di Arturo Brachetti senza una corretta ideazione, creazione, sequenza e posizionamento dei costumi di scena? Potrebbe mai eccellere semplicemente improvvisando?

In generale, Waterfall ben si adatta a contesti con:

• Dominio e processi ben definiti
• Best e Good Practices
• Risultati predicibili
• Bassi livelli di incertezza del rischio
• Basso tasso di change
• Lavoro procedurale ed automatizzabile

Al contrario, l’Agile è più attinente ai casi dove le criticità nascono da:

• Soluzioni emergenti in modo iterativo
• Dominio e processi non definiti
• Risultati non predicibili
• Alti livelli di incertezza del rischio
• Alto tasso di change
• Lavoro poco automatizzabile
• Complessi livelli di Problem Solving

Il grafico sintetizza come:

• se i requisiti sono chiari e la tecnologia è stabile, va decisamente meglio il Waterfall
• se la complessità aumenta, in termini di requisiti non chiari e\o tecnologia in continuo mutamento, gli altri approcci sono più appropriati
• se le esigenze del Cliente grondano anarchia, nessuna metodologia riuscirà mai a soddisfarle.

Va da sé che non si tratta tanto di abbracciare o meno una filosofia avveniristica dal sapore new age per dimostrare di essere contemporanei, ma di saper leggere contesti e situazioni per quelli che sono, valutandoli in logica sistemica, mantenendo un fortissimo approccio consulenziale e di “accompagnamento”, nei confronti del Prospect.

AGILE SI, LEGGERO NO

Prima di qualsiasi customizzazione è necessario partire da alcune considerazioni fondamentali:

• Le scale di grigio che si manifestano durante i primi contatti con un Prospect sono infinite e affrontare questa fase con “leggerezza” o con eccessiva destrutturazione costituirebbe un errore clamoroso, con ripercussioni lungo tutto l’arco della collaborazione (anche se spesso la richiesta è di alleggerire il momento di formalizzazione iniziale perché “così intanto cominciamo a vedere qualcosa”);
• La definizione del “Modello di Complessità” (quello della figura in alto) è, probabilmente, il primo step da compiere per ridurre il rischio di entropia e fissare nero su bianco i dettagli più salienti del Ciclo di vita del Progetto/Prodotto.

In linea con queste premesse, è proprio la corretta identificazione del terreno d’azione condiviso a costituire il momento fondamentale di reciproca educazione tra Cliente e Fornitore: vanno negoziati i significati prima delle tempistiche.

Forse è proprio questo che rende “agili”: il saper scegliere rapidamente quando non esserlo.

L’edizione 2019 del Salone del Risparmio è stata caratterizzata da un interesse altalenante – al punto che alcuni osservatori hanno bollato l’evento come “definitivamente esaurito” prima di andare ad ingozzarsi di aperitivi nei vari Fuori Salone.

In realtà, crediamo che, come in ogni edizione, ci siano stati spunti importanti sui quali fare una riflessione, senza per forza volerne distillare delle verità assolute.

Tra i trend ai quali probabilmente va dedicato un pensiero ci sono:

• L’attenzione alle tematiche ESG;
• La FinTech.

Rispetto al primo punto, è emerso come alcune Società del Risparmio Gestito abbiano approntato recentemente il Rischio ESG: una metodologia proprietaria che calcola il rischio derivante da fattori ambientali, sociali e di governance per poter quantificare l’impatto sulle performance dei titoli di un Fondo comune d’investimento.

Un’iniziativa interessante che ha un diretto impatto anche sul back office dell’Intermediario incaricato del controllo ex ante del Rischio ESG, attraverso considerazioni extra finanziarie.

Il secondo punto, quello legato alla trasformazione digitale, poi, sollecita sempre grande dibattito. La crescita del settore FinTech, formato da tutte quelle imprese che fanno dell’innovazione il loro punto di forza, è ormai un fenomeno globale.  Diverse società si stanno preparando all’utilizzo dei cosiddetti “RPA” (Robotic Process Automation), per sfruttare al massimo il potenziale del Piano “Industria 4.0”, ma anche per provare a posizionarsi nella mente di un investitore che guarda con sempre maggiore curiosità le soluzioni avanzate nel settore Finance.

Le Società di Gestione iniziano ad utilizzare i cosiddetti “robottini” per automatizzare diversi processi, soprattutto quelli approvativi nel settore di acquisti, pagamenti, ecc. La digital transformation ha fornito accesso ad una massa esponenziale di dati e si tratta di una straordinaria opportunità per chiunque sia in grado di reperirli, integrarli e interpretarli in tempo reale.

Il grande nodo resta quello della fiducia e della credibilità: un Intermediario poco digitalizzato al proprio interno (e, quindi, anche meno organizzato, veloce, in diretto contatto con informazioni predittive) potrà mai davvero riuscire a proporre un’offerta tecnologicamente avanzata all’altezza del proprio pubblico attuale e potenziale?

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La letteratura manageriale ci insegna che un Temporary Manager è un professionista altamente qualificato e motivato capace di gestire un’impresa in momenti di crisi, cambiamento o trasformazione, attraverso deleghe forti e un atteggiamento risolutivo.

Al contrario del consulente, il cui mandato si sostanzia nel fornire indicazioni (anche importanti), senza, però, rivestire un ruolo direzionale e operativo full time, il Temporary Manager “si sporca le mani” completamente, assumendosi piena responsabilità dei risultati da perseguire e delle azioni da mettere in campo.

In Italia, questa tipologia di collaborazione – anche contrattuale - nasce intorno agli anni ’90 e prova a svilupparsi lottando con una componente culturale tipica del tessuto imprenditoriale nostrano, portato ad etichettare un “esterno” come un mercenario senza alcun reale interesse per il futuro dell’organizzazione.

In realtà, andrebbe abbandonata la visione romantica del condottiero spregiudicato che giunge a salvare l’azienda dal fallimento e dall’incapacità dei suoi direttori per valutare con più lucidità quanto possa essere vantaggioso (anche economicamente) riuscire a mettere a sistema (in tempi ristretti) le attività amministrative meno pregiate, quelle maggiormente time consuming, ma che, di fatto, non portano business.

Nel mondo degli Intermediari Finanziari questo tipo di valutazione è sempre più frequente, specialmente per quel che riguarda il back office, (che può anche essere esternalizzato totalmente) o, appunto, gestito da un manager “temporaneo”, funzionale al solo obiettivo di rendersi presto superfluo.

I Soggetti Vigilati sono realtà estremamente particolari e la loro amministrazione, oltre ad essere complessa, risente di continue mutazioni – normative, contabili, di mercato – che possono impattare con violenza sull’efficienza-efficacia del governo d’impresa.

Un Temporary Manager che operi presso un Soggetto Vigilato deve possedere, nello specifico, queste competenze e caratteristiche:

1) sensibilità e conoscenza specifica delle attività di rendicontazione da e verso gli Organismi di Vigilanza;

2) importanti abilità di interrelazione con fund manager e direzione;

3) capacità di creare strutture di reporting in linea alla tipologia di investimenti primari.

Che si tratti, poi, di un Intermediario giovane (una start up), di uno consolidato o di un soggetto in fase di liquidazione poter essere sollevati dalle pesanti incombenze burocratiche ed operative, pur mantenendo il totale controllo sulle proprie procedure e i propri flussi, può fare la differenza tra una conduzione su rotaie ed una su terreni sconnessi.

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Dopo alcuni mesi di attesa, Consob ha formalizzato i nuovi obblighi informativi previsti per i Soggetti Vigilati di Fondi Immobiliari.

L’adempimento ha l’obiettivo di rendere noto il patrimonio immobiliare gestito, acquistato e venduto da ogni SGR nel semestre oggetto dell’informazione, attraverso tre Tavole: 1) Acquisti/Apporti, 2) Gestione, 3) Cessioni.