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Fondi di investimento Non Performing Exposures – dalla padella alla brace?

Fondi di investimento Non Performing Exposures – dalla padella alla brace?

“Siamo arrivati al punto in cui il nostro amico pesce era finito dentro una padella… ma perché si trovava lì? Era stato catturato ed era pronto per essere cucinato fritto… il problema è che era ancora vivo! Il pesciolino non voleva di certo fare quella fine e, quindi, appena iniziò a sentire l’olio caldo sulla sua pelle, tentò di scappare facendo un salto fuori dalla padella… ma ahimè, finì dritto dritto nelle braci ardenti sotto di lui!”

Direi che il messaggio di Pico Luri di Vassano è abbastanza chiaro e universale: la valutazione del rischio è fondamentale in ogni settore e, soprattutto, nel mondo della finanza.

Il nostro “pesciolino” è il sistema bancario che, purtroppo, risalendo il fiume si è fatto catturare da un orsacchiotto alle prime armi, ma di istinto predatorio, chiamato “inadempimento”, affamato a causa di una lunga carestia e di una errata o poco oculata valutazione delle riserve prima del letargo.

Tanto questo è vero che oggi al mercato italiano degli NPL puoi acquistare un po’ di tutto dal 2% al 30%-40% del valore del credito originario, a seconda dell’esistenza o meno della garanzia.

Bene, questa la padella …. e la brace?

E’ il rischio che il mercato del pesce delle NPE (ricordo che lo stock di NPE in Italia vale circa 250 mld ed è il più alto d’Europa, 4 volte quello della Germania) crei inefficienze nel sistema bancario (portando le banche italiane a non erogare più denaro e a non volere neanche detenere liquidità perché troppo costosa), nonché la concreta possibilità che gli investitori stranieri non siano più interessati a mettere capitali nelle bellezze architettoniche del mattone italiano o nell’eccellenza della metalmeccanica di precisione perché basterà acquistare in saldo il credito della  Banca che ha finanziato la linea di liquidità di quella fabbrica  o il mutuo fondiario del cielo-terra a Piazza di Spagna. In parole povere, il rischio concreto è che questo mercato distrugga valore e lo trasferisca a beneficio di investitori fuori dai confini.

Anche io ho visto un’opportunità in questo mercato, ma con l’obiettivo di creare valore e non distruggerlo, tramite la strutturazione e la gestione di Fondi di credito a tripla fase:

  • la prima: capitalizzando i Fondi mediante equity sotto forma di NPE conferiti da parte di istituti di credito e finanziari e attribuendo a ciascuno quote di partecipazione al Fondo,
  • la seconda: gestendo professionalmente le attività di recupero,
  • la terza: reinvestendo i proventi nel medesimo mercato per poi riconoscerli nuovamente al sistema bancario, rafforzandolo.

Ma anche io non voglio fare la fine del pesciolino! Non voglio sottovalutare il rischio e preferirei essere fritto nell’olio velocemente piuttosto che cotto sulla brace, magari anche un po’ fiacca.

Le prime esperienze gestionali di tale tipologia di Fondo mi lasciano suggerire a coloro che volessero intraprendere questa via di business il bisogno di tre elementi essenziali: fair value, top providers e balanced performance.

In particolare, il gestore dovrà necessariamente servirsi di fornitori esperti e competenti per le cosiddette “esternalizzazioni di funzioni essenziali o importanti”.

La gestione di un Fondo di Credito che investe in NPE è caratterizzata da elementi quantitativi e qualitativi che richiedono alte professionalità e strutture ben organizzate, insomma un team affiatato che lavora in modo sistematico e coordinato.

Si pensi che un portafoglio NPE di un Fondo può avere migliaia di posizioni (debitori ceduti) e magari altrettanti garanti. Tanto per capire: immaginate l’asset allocation di un portafoglio obbligazionario con centomila titoli e che, invece di ricevere la cedola sul vostro conto corrente, alle scadenze prefissate, sia necessario chiamare continuamente gli emittenti, uno per uno, per sapere quanto riescono a darvi questo mese!

L’ambito aleatorio dei flussi di cassa complica ancora di più la questione perché la gestione non deve solo incassare il risultato degli investimenti, ma anche e soprattutto programmare l’utilizzo della cassa per nuove opportunità dato che, più tempo l’equity rimane fuori senza impiego, più costa in termini di rendimento.

Quindi, quelle centomila persone non solo vanno chiamate, ma occorre essere molto bravi a far mantenere il patto per il rientro del debito così da poter contare sul quel flusso in date certe.

Poi, nel caso di debitori verso i quali è stata avviata una procedura giudiziaria è un altro film!

Ma anche in questo caso, si può attingere a banche dati super segrete che rivelano i tempi medi delle procedure su ciascun tribunale del Bel Paese (spesso con dati sconfortanti) quindi il must diventa TRANSARE.

Tra i provider “top” ci deve essere il Servicer così bravo da fornire la certezza dei flussi, anche se, in generale, direi che una strategia votata all’affidamento di tutto il portafoglio a un unico provider può non essere vincente perché concentra il rischio da prestazione su un solo soggetto.

Un’analisi del portafoglio (non possibile per i crediti small size) può portare alla conclusione che qualcosa potrà essere trattato direttamente dal gestore (a seconda, ovviamente, delle sue competenze interne), mentre qualcosa è meglio venga affidato a un master legal.

Infine, a seconda della tipologia del sottostante, bisogna selezionare uno o più Servicers specializzati (qualcuno è bravo sui i crediti da utilities, altri sui chirografari e altri ancora hanno skills nel real estate e quindi sono adatti all’ipotecario).

Quindi qualità, qualità e qualità….e la quantità?

Quella non manca e deve essere necessariamente sistematizzata.

Di seguito, elenco cosa bisogna fare (o meglio cosa facciamo noi) per un Fondo da centomila posizioni.

Per ciascuna linea di credito concessa dalla banca, anche alla stessa anagrafica, è necessario fare:

  • set up anagrafica del debitore e dei garanti,
  • cash monitoring giornaliero,
  • contabilità linea per linea splittando l’incasso tra rimborso spese e ricavo,
  • calcolo della quota per costo storico,
  • calcolo delle minus/plus realizzate o non realizzate,
  • registrazione del ciclo attivo e passivo ad evento.

E poi estrazioni e segnalazioni, invio alla Centrale Rischi, comunicazioni di vigilanza, AIFMD, AUI/SARA, Fondo di giustizia, Agenzia delle Entrate, FATCA etc… e poi il tema AML!!!

La chiave di tutto, quindi, è scegliere un eccellente Provider contabile e amministrativo che sia il braccio operativo del middle office interno alla SGR e riesca a fornire un unico flusso per tutte le posizioni, leggibile dai soggetti coinvolti nel processo: dall’Esperto indipendente al Servicer, dal Depositario fino all’outsourcer per le segnalazioni in centrale rischi.

Questa organizzazione contribuisce ad alimentare, da una parte, il corretto svolgimento degli adempimenti normativi tipici di un intermediario vigilato e dei prodotti finanziari in gestione e, dall’altra, il bilancio del Fondo che deve rappresentare correttamente il fair value degli investimenti e la loro valorizzazione ai fini del NAV.

Lo scorso 14 aprile anche le Autorità di Vigilanza hanno dedicato un documento (Documento Banca d’Italia/Consob/Ivass n.8) al tema dei Fondi credito riservati alla gestione delle NPE con particolare riferimento alle posizioni UTP (unlike to pay) in cui è stata colta l’opportunità di questo strumento per creare efficienze di “sistema” e un valido supporto per la derecognition (cancellazione) dei crediti deteriorati dal bilancio delle Banche nel rispetto degli IAS/IFRS.

Diventa, quindi, molto importante saper accompagnare i clienti bancari con analisi tecnico-contabili basate su specifiche caratteristiche contrattuali, economiche e finanziarie al fine di asseverare il soddisfacimento dei requisiti di derocognition.

di Marco Pecchinotti – Consigliere delegato di P&G SGR SpA

COVID-19: ARTIS a supporto dei servizi essenziali

COVID-19: ARTIS a supporto dei servizi essenziali

Le emergenze possono cambiare la vita. Accelerano processi storici con decisioni prese in poche ore, mentre, in circostanze normali, si sarebbero impiegati anni.

Così, mentre le istituzioni tentano il tutto per tutto per affrontare l’emergenza sanitaria, senza far collassare il sistema-paese, intere filiere produttive ridisegnano la propria forma a tempo di record, in funzione di nuovi vincoli e nuove necessità.

In questo scenario, spesso drammatico, dai contorni mutevoli, non è sempre facile capire con immediatezza cosa possa essere considerato “essenziale”, ma, soprattutto, emerge con impressionante chiarezza la complessità di un tessuto economico che si regge sulla produttività di grandi colossi, ma anche sull’operato di realtà più piccole, in grado di giocare ruoli collaterali, altrettanto utili.

ARTIS sta svolgendo questo tipo di ruolo e, attraverso tecnologie e servizi dedicati, fornisce un importante supporto gestionale a quelle attività finanziarie (banche, SGR, ecc) ritenute indispensabili dal Governo per la tenuta economica del Paese, specie in questo momento difficile.

Si tratta di una situazione per noi stessi imprevedibile, ma che ci offre la spinta per impegnarci ancora di più e lavorare al meglio delle nostre possibilità.

Intermediari Finanziari: risolvere i nodi della compliance normativa

Intermediari Finanziari: risolvere i nodi della compliance normativa

L’attività amministrativa di un Intermediario Finanziario mostra un grado di complessità, per molti versi, superiore a quello di altre Aziende: la costante relazione con gli Organi di Vigilanza e la necessità di gestire grandi masse di dati di varia natura e provenienza, impone un altissimo livello di coordinamento interno e una notevole velocità nel reperire le informazioni.

Solo nel biennio 2018/2019, gli Intermediari hanno dovuto assorbire decine di adeguamenti emanati da tre diversi organismi di controllo.

Tra i principali ricordiamo:

Banca d’Italia

Circolare 154 - segnalazioni di vigilanza delle istituzioni creditizie e finanziarie. Schemi di rilevazione e istruzioni per l'inoltro dei flussi informativi:

  • aggiornamento n. 67 del 16 gennaio 2018
  • aggiornamento n. 68 dell'11 dicembre 2018
  • aggiornamento n. 70 del 23 luglio 2019
  • aggiornamento n. 71 del 17 settembre 2019

Circolare 189 - manuale delle Segnalazioni Statistiche e di Vigilanza per gli Organismi di Investimento Collettivo del Risparmio:

Circolare 262 - bilancio bancario schemi e regole di compilazione (applicato in particolar modo alle SGR):

Adempimenti in materia di adeguata verifica della clientela attraverso l’attribuzione del profilo di rischio: Provvedimento della Banca d’Italia del 30 luglio 2019.

Agenzia delle Entrate

  • Introduzione della fatturazione elettronica: provvedimento Prot. n. 89757/2018 del 30 Aprile 2018 e successiva Circolare n. 13/E del 02/07/18
  • Introduzione dell’Esterometro dal 1° gennaio 2019: Circolare n. 13/E del 2 luglio 2018

Consob

  • Obblighi vari stabiliti dalla Delibera Consob n. 20307 del 15 febbraio 2018
  • 28/3/2019: specifiche tecniche per agevolare la predisposizione della segnalazione “Informazioni concernenti gli immobili e i diritti reali immobiliari presenti nel portafoglio dell’OICR immobiliare”.

In questo scenario mutevole e articolato, esistono solo due soluzioni per rispondere prontamente alle esigenze di compliace: scegliere l’outsourcing amministrativo, affidando, così, ad un partner esterno dedicato e preparato ogni incombenza burocratica e/o dotarsi di strumenti tecnologici particolarmente flessibili, pensati per garantire un reale supporto operativo, oltre che una costante semplificazione.

E, in effetti, si registra un aumento della richiesta di software gestionali scalabili (progettati in logica modulare per adeguarsi al numero dei Fondi gestiti e al modello di business adottato), potenti (capaci di fornire situazioni contabili verificate con scadenze fiscali senza bisogno di intervenire manualmente sui dati) e con Power BI integrata (la business intelligence crea grafiche accattivanti, facili da interpretare e condividere con i vari stakeholders).

Nuovi adeguamenti per SGR: più ricche le voci del conto economico

Nuovi adeguamenti per SGR: più ricche le voci del conto economico

Il 17 settembre 2019 Banca d’Italia ha comunicato due adeguamenti normativi riguardanti le segnalazioni di vigilanza per SGR: si tratta del 71° aggiornamento (introdotto nella Circolare 154) e del 20° aggiornamento (introdotto nella Circolare 189).

Le novità introdotte riguardano le voci relative alle Commissioni attive e Commissioni passive, per le quali è stato inserito l’attributo dello stato controparte ed è richiesta la ripartizione tra residenti e non residenti.

Inoltre, per le Commissioni attive, la Banca d’Italia ha indicato di includere anche eventuali diritti fissi connessi con operazioni di sottoscrizione, rimborso e switch.

Queste modifiche, unite all’aggiornamento dello scorso dicembre 2018, hanno l’evidente obiettivo di rendere la segnalazione sempre più in linea con le direttive previste dal nuovo IFRS9 Financial Instruments anche nell’ottica di arricchire le due voci significative del conto economico del Bilancio delle SGR con attributi utili anche ai fini statistici (residenza e stato della controparte).

 

 

 

 

 

Il ruolo del fund administrator in tempo di trasformazione digitale

Il ruolo del fund administrator in tempo di trasformazione digitale

Chi è il fund administrator

Gli amministratori di fondi eseguono un insieme di attività a supporto del processo di gestione di un investimento collettivo di capitale. Assolvono a tutte le operazioni di elaborazione di documenti finanziari necessari alla verifica del rispetto dei diversi requisiti legali e assicurano che i clienti dispongano di informazioni aggiornate sull'andamento degli investimenti.

Qual è la principale differenza col gestore di fondi e quali sono le sue aree di responsabilità

Mentre i gestori dei fondi valutano le varie opportunità di investimento concentrandosi sull’analisi dei portafogli, gli amministratori garantiscono una serie di servizi propedeutici al calcolo del valore patrimoniale netto (NAV) come:

  • Regolamento e riconciliazione delle compravendite effettuate dal gestore con le evidenze prodotte dai broker
  • determinazione del prezzo dei titoli al valore corrente di mercato, in base a regole specifiche
  • determinazione dei ratei sugli strumenti finanziari
  • riconciliazioni dei conti bancari e calcolo dei ratei interesse bancari
  • accantonamento dei retei ricorrenti
  • calcolo delle spese
  • registrazione delle corporate action
  • determinazione del valore unitario della quota

oltre a pratiche amministrative come:

  • tenuta della contabilità e dei libri contabili
  • gestione della fiscalità e tenuta dei registri fiscali
  • preparazione della relazione finanziaria e relazione di audit
  • apertura e controllo dei conti bancari
  • preparazione di relazioni agli azionisti
  • pagamento delle spese del fondo
  • tenuta del registro ordini e regolamento degli acquisti e delle vendite giornalieri di titoli, assicurando la raccolta di dividendi ed interessi
  • gestione dei partecipanti che investono nel fondo e tenuta del registro operazioni
  • calcolo e pagamento di dividendi e distribuzioni ai partecipanti al fondo
  • preparazione e deposito di documenti / relazioni sull'organismo locale
  • calcolo dei rendimenti totali e altre misure di rendimento del fondo
  • monitoraggio e reporting di conformità e antiriciclaggio
  • supporto alla costituzione del fondo e per tutta la durata dell’attività fino alla sua liquidazione

Quali competenze e strumenti deve possedere

Oltre ad una specifica formazione economico/finanziaria e particolari abilità contabili e fiscali, il fund administrator deve essere supportato da strumenti che permettano l’accesso rapido a importanti quantitativi di dati, in tempo reale, per monitorare e interpretare l’andamento del fondo e le attività ad esso correlate, riconducibili alla reportistica verso l’investitore e verso gli organi di vigilanza.

Fino a poco tempo fa, questo tipo di lavoro veniva svolto attraverso l’ausilio di una serie di applicativi collegati tra loro da interfacce informatiche che esponevano l’output a diversi rischi tra cui:

  • ridondanze del dato con possibilità di disallineamenti
  • tempistiche eccessivamente lunghe per ottenere il risultato finale a causa del passaggio da più applicativi
  • elevato sforzo umano per il monitoraggio delle varie interfacce
  • Integrazione manuale dei dati da una procedura all’altra

Oggi, grazie alla trasformazione digitale, esistono soluzioni tecnologiche evolute che integrano in un'unica piattaforma la gestione del dato e le sue elaborazioni. Avere un unico contenitore di giacenza del dato permette di eliminare completamente le criticità da ridondanza o disallineamento, semplificando al massimo le procedure.

Inoltre, avere dati ben custoditi e facilmente reperibili, permette al fund administrator di estrarli e combinarli su periodi differenti oppure usarli per analisi di trend, avvalendosi di strumenti di business intelligence.    

ARTIS è una società di servizi dedicata all’innovazione e trasformazione digitale degli Intermediari Finanziari. 

Agile o Waterfall? Meglio il Project Management dell’ascolto

Agile o Waterfall? Meglio il Project Management dell’ascolto

Si è molto scritto della differenza tra Agile e Waterfall, le due diverse (e più conosciute) metodologie di Project Management che paiono, impropriamente, costituire i poli opposti della gestione di un progetto.

Molte società si sono lasciate sedurre dal sogno di una repentina semplificazione di processi e procedure - soprattutto nelle aziende di software - incoraggiando i manager e i loro team a diminuire il quantitativo di documentazione prodotta e incentivando la velocizzazione di deployment verso il Cliente.

“Fail frequently, learn quickly” è una suggestiva massima appartenente alla filosofia “Agile” che valorizza un apprendimento costante e rapido grazie a piccoli errori frequenti, ma non così gravi, in modo da correggere continuamente la rotta verso le richieste del mercato\Cliente.

In breve, “micro-innovare” progressivamente per raggiungere i risultati ottimali.

Benché possa apparire uno scenario intrigante e di facile realizzazione, andrebbe ricordato come non ci sia nulla di più complesso della semplificazione e, paradossalmente, l’introduzione di un approccio Agile richiede un progetto Waterfall a monte, che contempli un processo di Change Management aziendale pianificato in ogni suo aspetto e comunicato agli stakeholders coinvolti.

Immaginate la velocità del trasformismo di Arturo Brachetti senza una corretta ideazione, creazione, sequenza e posizionamento dei costumi di scena? Potrebbe mai eccellere semplicemente improvvisando?

In generale, Waterfall ben si adatta a contesti con:

  • Dominio e processi ben definiti
  • Best e Good Practices
  • Risultati predicibili
  • Bassi livelli di incertezza del rischio
  • Basso tasso di change
  • Lavoro procedurale ed automatizzabile

Al contrario, l’Agile è più attinente ai casi dove le criticità nascono da:

  • Soluzioni emergenti in modo iterativo
  • Dominio e processi non definiti
  • Risultati non predicibili
  • Alti livelli di incertezza del rischio
  • Alto tasso di change
  • Lavoro poco automatizzabile
  • Complessi livelli di Problem Solving

Il grafico sintetizza come:

  • se i requisiti sono chiari e la tecnologia è stabile, va decisamente meglio il Waterfall
  • se la complessità aumenta, in termini di requisiti non chiari e\o tecnologia in continuo mutamento, gli altri approcci sono più appropriati
  • se le esigenze del Cliente grondano anarchia, nessuna metodologia riuscirà mai a soddisfarle.

Va da sé che non si tratta tanto di abbracciare o meno una filosofia avveniristica dal sapore new age per dimostrare di essere contemporanei, ma di saper leggere contesti e situazioni per quelli che sono, valutandoli in logica sistemica, mantenendo un fortissimo approccio consulenziale e di “accompagnamento”, nei confronti del Prospect.

AGILE SI, LEGGERO NO

Prima di qualsiasi customizzazione è necessario partire da alcune considerazioni fondamentali:

  • Le scale di grigio che si manifestano durante i primi contatti con un Prospect sono infinite e affrontare questa fase con “leggerezza” o con eccessiva destrutturazione costituirebbe un errore clamoroso, con ripercussioni lungo tutto l’arco della collaborazione (anche se spesso la richiesta è di alleggerire il momento di formalizzazione iniziale perché “così intanto cominciamo a vedere qualcosa”);
  • La definizione del “Modello di Complessità” (quello della figura in alto) è, probabilmente, il primo step da compiere per ridurre il rischio di entropia e fissare nero su bianco i dettagli più salienti del Ciclo di vita del Progetto/Prodotto.

In linea con queste premesse, è proprio la corretta identificazione del terreno d’azione condiviso a costituire il momento fondamentale di reciproca educazione tra Cliente e Fornitore: vanno negoziati i significati prima delle tempistiche.

Forse è proprio questo che rende “agili”: il saper scegliere rapidamente quando non esserlo.

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